事例
グルーが実際にどのように関わり、何が起きたのかをご紹介します。
守秘義務の観点から、社名・個人名は伏せています。
中堅製造業A社 ― 長期ビジョン策定 × 幹部の行動変容
背景・課題
次期長期ビジョンの策定にあたり、経営トップが「今度こそ、提案書を棚に眠らせたくない」「幹部が自分の言葉で語れるビジョンにしたい」という想いを持っていた。過去にもコンサルを入れた経験はあるが、きれいな計画書はできるものの、現場への浸透が課題だった。
グルーのアプローチ
戦略コンサル（左脳）
- 本部長・部長層への個別インタビュー
- 課題キーワードの抽出・構造化
- 長期ビジョン・中計の全体設計
コーチング（右脳）
- 幹部への1on1コーチング
- チームワークショップ（対話型）
- 「場の温度」の観察とフィードバック
何が起きたか
Before
- 経営会議で「言われたことをやる」空気
- 部門間の壁が厚く、横の連携がない
- 「戦略は上が考えるもの」という暗黙の前提
After
- 幹部が自分の言葉でビジョンを語り始めた
- 部門を越えた対話が自発的に発生
- 「自分たちで決めて動く」文化の芽が出始めた
コンサルアプローチだけでは「しぶしぶ、やらされ」で動いていた組織が、コーチング的な関わりを統合することで「ゆっくりではあるものの、自らの意思で、いきいきと動き出す」変化が生まれています。
大手コンサルティングファームB社 ― 社内コーチの導入
背景・課題
収益の中心がPMO業務に移り、PDCAを精度高く・時間厳守で回すスキルが重視されるようになった結果、「正しく、確からしく、時間通りに進める」ことがコンサルタントに求められ、「良い子」の集団になっていた。かつてあった「面白く、ワクワクする提案」ができる風土が失われつつあった。
グルーのアプローチ
フェローという立場で組織の内部に入り、パートナー・マネージャー・シニアコンサルタントへの1on1コーチングを実施。「ガチガチの正しさ」で固まった組織に、コーチング的な関わりを通じて揺らぎを持ち込んでいる。
何が起きつつあるか
- 「正しさ」に縛られていたコンサルタントが、自分の中の「面白い」「ワクワクする」を取り戻し始めている
- クライアントへの提案に、従来のロジック一辺倒ではない新しい切り口が生まれつつある
- 組織全体として、「遊びごころ」を持つことへの抵抗感が少しずつ薄れている
この挑戦が実を結べば、このファームは「戦略の正しさ」と「人の面白さ」を両立させる唯一無二のポジションを手に入れることになる。
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