“正解”を出し続けることに疲れ果てた経営者・マネージャーは、
これ以上、正解を外に買い足すのではなく、
チームの中で殺されている本音を動かすことから始めるべきだ。

部長陣17名と、変容型シナリオ・プランニング

社長・経営企画本部長と協働し、コーリードで実践中。「経済性 × 健全性」の統合実装の一次プロトタイプが立ち上がりつつある段階です。

• 最初は全く話をしなかった人たちに対話が生まれ、対立を厭わない構図が見えてきている
• 10年を3年・3年・4年でブレイクダウンしていた中期計画を、最初の3年だけにしようという動きが出始めている

こんな風に皆が積極的に意見を交わしている姿を見たことがない。これが観たかった。僕も中に入りたかった。
経営企画本部長 / 合宿2日目のあと

戦略コンサル × コーチング統合の、初実装

海外での事業が、何年も立ち上がらない。原因は戦略ではなく、日本側と現地のあいだに長年たまっていたものでした。両方のトップが同席する2週間の現地合宿に、外部の人間として入りました。

• 日本側トップの口から、過去の追及のような質問が出ました。会議室が凍りました。「どうして、その話をここでやるのですか。原因を解決するために、この場があるんです」「一度、全部、腹の中をぶちまけてください」と、割って入りました。ハッとした表情になり、「ああ、そういうことだよね。ごめん、ごめん」と口にされました。張り詰めていた空気が、雪解けに変わりました。ここで謝ることができる人は、強い。
• 合意した目標数値に対して、翌日「到底無理な数値だ」という声が現地から上がりました。青天の霹靂でした。ところがその日のうちに、同じ人から「やっぱり、よく考えてみたら狙えそうだ」と返ってきました。ゴールが出されたからこそ、現場が悩む。この悩みこそが、当事者意識でした。
• 英語を学び始めて1年も経っていない最年少のメンバーが、現地で議論の進行役を担いました。ストレスが胃腸にきて、食事が喉を通らない日もありました。それでも、切れることも、逃げることも、ごまかすこともなく、最後までやりきりました。

白熱した議論になりました。でも最後は、“効率的な自分”が“人の気持ちに寄り添う自分”に、「そういう方法があるのであれば、やってみたら」と折れました。
プロジェクトのコアメンバー / 会議の進行役として葛藤する2つの自分を、対話させてみたあとに

本気の議論、声なき声、味わわれていない感情。開いた場をホールドし、参加者の価値観の灯火のきらめきを何度も観ました。25年の戦略コンサル人生で一度も見たことのない現場の変容が、ここで起きました。

フェロー兼 社内コーチとして、内側から

「正しく、確からしく、時間通りに」が強く求められる仕事が続くなかで、かつてあった「面白く、ワクワクする提案」ができる風土を、もう一度立ち上げようとしています。フェローという立場で内側に入り、1on1 のコーチングを通じて揺らぎを持ち込んでいます。

初年度は10ヶ月で22名・91セッション。うち5回以上続いた方が9名でした。答えを出す立場にある人が、問いに留まる、感情を感じるという普段と逆のモードに入れたこと。それがいちばん効きました。

• 論理で整理することから入る方が、回を重ねるうちに「答えを出す前に、何を問うべきかを考えるようになった」と語りました
• 「自分は職場で緩衝材のような存在だ」と口にした方に、それをどう感じているかを尋ねました。最初は「必要なことだと思っていた」。問いを重ねるうちに「本当はもっと、自分の意見を前面に出したいと感じていた」に変わりました

※ セッションの内容は ICF 倫理規定により非開示です。上記は個人が特定されないよう加工した記録から引用しています。

会社を立ち上げる2人の関係性に、システムコーチング

無意識の内的役割や思い込みによる硬直化を防ぐこと。どんな会社を作りたいか、誰を巻き込んでいきたいかを明確にすること。2名のコーチによるコーリードで関わっています。

新規事業テーマの評価と、コーリードの担い手を育てること

食品分野の新規事業テーマについて、ビジネスモデル (商流・バリューチェーン・サプライチェーン) の壁打ちを担当しています。狙いは「成功する仮説を作り込む」ことではなく、客観的な評価です。論点がどこに残るか、ファクトで言えることは何か、参照すべきモデルは何か。品質の責任は、わたしが持ちます。

この案件には、コーチを1名、一緒に入れています。わたしたちは、論理の世界からコーチングに踏み込んできた人間です。逆に、関係性の世界から論理に踏み込んでくる人が要る。両天秤の担い手は、実際の案件の中でしか育たないと思っているので、こういう場を意図してつくっています。

コーチの皆さんの愛の力だけではうまくいかないよね、というところと、左脳の力をつけていくという部分に。私が、そのままそういう人だなと思いまして。
ものすごい、左脳を使っていく部分にコンプレックスがあるんです。こちら側の左脳を鍛えるという面でいいなら、ぜひやりたいです。
一緒に入っているコーチ / 参加を決めたときに

これに、こう返しました。「話していると、ちゃんと文脈も論理も通っているじゃないですか。なんでコンプレックス持ってるんだろう。逆に、なんでそんな自分をちっちゃく見てんの、ってすごく思った」

お手伝いをお願いしているのではありません。「一緒に場に立ちましょう」という誘い方をしています。営業でも、交渉でも、報告でも、ワークショップでも、必ず2人で行く。1人で行けば早いですが、2人で行くと遠くまで行けます。

「その後のところが、すごく魅力的」

発足して数年の研究組織。組織の位置づけそのものを決め直さなければならない局面でした。少人数で毎週議論しているのに、収束しない。声の強い専門家に、若手の管理職が押されて発言できていない。責任者ご自身が「チームになっていない」「未病ですね」と言葉にされました。

コーリードで初回面談に入り、氷山の4象限と、コンサルティングとコーチングを一体で持ち込む形をお話ししました。会議を通すことはゴールではなく、その後の組織づくりが本命ですよね、と。

その後のところが、すごく魅力的です。ぜひお願いしたい。
研究組織の責任者 / 初回面談で

直近のフェーズは他社との比較検討になり、当社では受注に至りませんでした。「次のフェーズはぜひ」とご指名をいただいたので、いま足の長い伴走のかたちを提案しています。

エゴで、契約を打ち切られた

現場が自主的に変容していく姿に満足した自分のエゴで、ホールディングスカンパニーとの合意を取り付けることに気が回りませんでした。最終的には、ホールディングスの圧力の下で契約を打ち切られました。
この経験が「エゴを手放すこと、ランクを無自覚に乱用しないこと、場の疼きを感じ取り、自らの疼きと両立させること」という、いまの実装原則を作っています。