コーリード

2人1組で、組織に入る

わたしたちは、組織に 必ず2人1組 (コーリード) で入ります。一人では立たないからです。

コーチには愛はありますが、力を行使しません。
コンサルタントは力を行使しますが、愛を無視しています。

なぜ、一人では立たないのか

建物でいえば、コンサルタントは構造そのものを見る力が非常に高いです。だから「この部屋をなくしましょう」「増床しましょう」ができます。けれど土台を見ていないので、動きません。戦略を変え、組織構造を変え、報告書を渡しても、受け取った側が動きません。

個人へのコーチングは、その場では強く響きます。そこで進む向きが、たとえば3度分変わったとします。ところが組織構造の側に戻ると、その3度が2.75度分ほど軌道修正されて返ってきます。残るのは0.25度です。構造の側に強い圧力がかかっているので、元に戻ってしまうのです。

ここからは、現場の話です。ワークショップの場には、議論を前に進める役と、いま場で何が起きているかを見ている役が、同時に要ります。一人だと、論理を前に進めているあいだ、誰が黙ったのか、誰が身体を引いたのかが見えません。

さらに、こちら側にもエッジがあります。相手の葛藤に触れると、こちらも揺れます。揺れたときに場を保持する人間がもう一人いないと、場が落ちます。

1日のワークショップは、前半で 健全性 (右天秤) として関係性そのものを扱い、後半で 経済性 (左天秤) としてシナリオ・プランニングをやります。ただし、前半と後半は別々の時間ではありません。

前に立つ側

議論を組み立て、前に進める

未来を描き、ぶつけ、選ぶところまで持っていきます。論理の側の責任を負います。

場を見ている側

誰が黙ったか、誰が引いたかを見る

言われないまま終わっていること、遠慮が働いているところを拾います。関係性の側の責任を負います。

論理が詰まったところで関係性に戻し、関係性が動いたところで論理に入ります。あらかじめ時間割で決めているわけではありません。

一方が前に立っているとき、もう一方は場を見ています。そして「いま、あの人が黙りました」と差し込みます。差し込まれた側は、組み立てていた議論を止めます。

議論の途中でも、止めます。止められるのは、2人だからです。一人でやっていると、自分が組み立てた流れを自分で壊す判断は、まず下りません。

組み方は2つあります。

いずれにしても、2人です。結果として、愛と力のバランスが取れたリーダーシップで、組織に関わることができます。

正直に書いておきます。会社に女性が入ってこない、という問題を扱うことがあります。ところが この問題を扱うわたしたち自身のコーリードが、いまは男性2人です。そのこと自体に、いちばんエッジを感じています。

一方で、コーチの側からは既に何人もの女性が「一緒にやりたい」と手を挙げてくれていて、進行中の案件では実際に女性のコーチと組んで動いています。組織に入るコーリードとしても、早く女性と組む形をつくります。

2人揃わなければ、1件も受けられません。担い手を増やせるかどうかが、そのままわたしたちの制約です。だから、育てることを仕事の一部としてやっています。

声をかけるのは、戦略や事業開発をやってきた人です。構造を読む力はすでに持っています。足りないのは、人と人のあいだで起きていることを扱う訓練のほうです。

この順番は、寺村自身が数年前に通った道です。同じ順番で辿ってもらっています。

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